Diagnóstico
estratégico para el desarrollo agropecuario y forestal de la Empresa
Agropecuaria "Camilo Cienfuegos"
Strategic
diagnosis for the agricultural and forest development of the Agricultural Company
"Camilo Cienfuegos"
Ms.C. María
I. Pavón Rosales,I Ms.C. María E. Dominí,I
Dr.C. Gicli M. Suárez Venero,II Dr.C. Guillermo
R. Almenares,III Ms.C. Ania Yong Chon,I
Ms.C. Bárbara BenítezI
IInstituto
Nacional de Ciencias Agrícolas (INCA), gaveta postal 1, San José
de las Lajas, Mayabeque, Cuba, CP 32700.
IIUniversidad de Guantánamo.
IIIInstituto de Investigaciones en Fruticultura Tropical.
RESUMEN
La investigación
se realizó en la Empresa Agropecuaria “Camilo Cienfuegos” del municipio
Jaruco provincia Mayabeque, durante los años 2012/2013 con el objetivo
de determinar las potencialidades y las limitantes de la empresa, así
como definir los principales resultados para la implementación de la
Planeación Estratégica con la efectiva participación de
los productores, con el fin de contribuir al desarrollo agroalimentario del
territorio con un enfoque multidisciplinario. La metodología de estudio
se fundamentó en el diagnóstico estratégico participativo
con un enfoque integral sobre cuatro procesos básicos de la organización:
social, estratégico, tecnológico y administrativo. Se ejecutaron
tres etapas que comenzaron con la caracterización agropecuaria del área
de estudio, además de la interpretación y evaluación de
los principales problemas a partir de la utilización de la matriz FODA.
Los resultados permitieron reconocer las principales limitaciones y potencialidades
de la entidad que hicieron posible la proyección, establecimiento y evaluación
de la planificación estratégica de la Empresa Agropecuaria “Camilo
Cienfuegos” como parte del proceso de Gestión Empresarial para el desarrollo
sostenible. En este contexto, además de formular los objetivos estratégicos
de la empresa, se logró analizar los principales indicadores de producción,
adoptando medidas para la plena integración estratégica y la efectiva
participación de los actores sociales del territorio con el fin de establecer
la estrategia de desarrollo como un proceso de acción viable a seguir
para el logro de los objetivos propuestos.
Palabras
clave: participación, integración, estrategia de extensión,
enfoques de extensión, diagnóstico.
ABSTRACT
The research was
conducted at the Agricultural Enterprise “Camilo Cienfuegos” Jaruco municipality
of Mayabeque province during the years 2012/2013 in order to determine the potential
and the limitations of the company as well as define the main results for the
implementation of the Plan strategic with the effective participation of producers
in order to contribute to the agricultural development of the territory with
a multidisciplinary approach. The study methodology was based on participatory
strategic diagnosis with a comprehensive focus on four basic processes of social
organization, strategic, technological and management. Three stages beginning
with the agricultural characterization of the study area, along with the interpretation
and evaluation of the main problems from the use of the FODA matrix were executed.
The results allowed to identify the main constraints and potential of the company
that made the projection, establishment and evaluation of strategic planning
of Agricultural Enterprise “Camilo Cienfuegos” as part of the management for
sustainable development. In this context, in addition to formulating the strategic
objectives of the company, it was possible to analyze the main indicators of
production taken to the full strategic integration and effective participation
of social actors of the territory in order to establish the development strategy
as a viable process to follow to achieve the objectives action.
Key words:
participation,
integration, extension strategy, extension approaches, diagnosis.
INTRODUCCIÓN
Cada día
el mundo se torna más inestable, turbulento e incierto, observándose
que el cambio se ha convertido en una regularidad. Fenómenos que no existían
hace unas pocas décadas, ya forman parte de los rasgos distintivos del
panorama del siglo XXI,
y donde se afirma que lo único verdaderamente estable es la inestabilidad
del contexto global, cuyos cambios ocasionan impactos negativos sin precedentes
en todos los países (1).
Esta realidad, particularmente acentuada en los países subdesarrollados,
ha provocado rupturas tanto en las relaciones de producción como en la
superestructura, que ha transformado el orden de los acontecimientos y de las
percepciones, cambiando el modo de vivir, de pensar y actuar de las personas,
en medio de una globalización neoliberal que refuerza el individualismo,
la tendencia desmesurada al consumismo, la destrucción del medio ambiente,
la agudización de las desigualdades, la pobreza, el desempleo y subempleo,
entre otros malesA.
En la actualidad, muchas entidades productivas y de servicios del sector agrario,
combinan la planificación estratégica y la dirección por
objetivos que vista en su integralidad, le son inherentes un conjunto de procesos
organizacionales e intervenciones individuales claves, que concilian las oportunidades
y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la organización,
a fin de definir un sistema de objetivos y estrategias que optimicen y concentren
recursos, esfuerzos y voluntades (2).
En su proyección hacia el futuro, la planeación estratégica
enfatiza en el diagnóstico del entorno sin dejar de atender como corresponde
y con rigor, la evaluación hacia dentro de la organización. Ello
lleva a la reflexión sobre el rol que desempeña el sector agrario
en el desarrollo socioeconómico del país, y donde se invoca al
análisis del escenario actual (3).
La dirección estratégica en el ámbito empresarial se encuentra
afectada por los valores y expectativas de los líderes empresariales
y de los grupos que se relacionan con la empresa y que, con mayor o menor poder,
tratan de influir en dicho proceso, además de las condiciones de incertidumbre,
complejidad y conflicto en las que se enmarca el proceso de dirección
estratégica que hacen difícil su articulación (4).
Así, en Cuba el 75,9 por ciento de la población cubana reside
en zonas urbanas. Por otra parte, en la zona rural reside el 16,8 por ciento
de la población en edad laboral. En el ámbito nacional, el 21
% de la población ocupada trabaja en el sector agropecuario, el cual
aporta cerca del 3,8 % al Producto Interno Bruto. Por ello, las expectativas
de desarrollo en el sector agrario son amplias. Sin embargo, no se puede dejar
de tomar en consideración los problemas estructurales que presenta, algunos
de ellos causados por su geografía heterogénea y agreste (5).
El sector agrario se encuentra bajo constante amenaza de los fenómenos
climáticos, que se manifiestan en sequías, inundaciones y en aquellos
provocados por la mano del hombre. Estos fenómenos se van intensificando
aún más con el proceso de calentamiento global, en lo cual la
agricultura no solo contribuye al mismo, sino que en gran medida es afectada
(6).
El crecimiento de los cultivos peligrará como consecuencia de los cambios
en la distribución de las lluvias y en la composición química
de la atmósfera, así como por el incremento de la radiación
de los rayos ultravioleta, requiriéndose estrategias de prevención
y adaptación (7).
En ese sentido el sector empresarial, en particular la Empresa Agropecuaria
“Camilo Cienfuegos” como órgano rector de la agricultura en el municipio
Jaruco, tiene la responsabilidad de implementar la planeación estratégica
2014-2018, a partir de la orientación de los objetivos, políticas
y estrategias de la agricultura. Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto,
el objetivo de este trabajo fue obtener un diagnóstico estratégico
para el Desarrollo Agropecuario y Forestal como un instrumento de Gestión
Empresarial.
MATERIALES
Y MÉTODOS
La investigación
se desarrolló en la Empresa Agropecuaria “Camilo Cienfuegos” ubicada
en el municipio Jaruco, provincia Mayabeque, durante los años 2012-2013,
sobre la base metodológica del Diagnóstico Estratégico
Participativo con un enfoque integral sobre cuatro procesos básicos de
la organización: social, estratégicos, tecnológicos y administrativos
(8). Se crearon grupos multidisciplinarios e interdisciplinarios, con el objetivo
de determinar los mecanismos efectivos de funcionamiento, las prioridades de
ejecución y los indicadores claves en la ejecución del diagnóstico.
El diagnóstico estratégico participativo sirve para describir
la situación de la organización en el momento en que se realizó
la planificación estratégica, permite esclarecer los problemas
que deben ser enfrentados durante el proceso de cambio; la identificación
de las fortalezas y oportunidades que pueden ser utilizadas para propiciar este
proceso y de las debilidades y amenazas que pueden obstaculizarlo (9).
La estrategia para la ejecución del diagnóstico consistió
en hacer una caracterización general de la empresa, considerando las
siembras y producciones de los cultivos varios, así como las necesidades
y formas de capacitación.
Se realizó un análisis de la superficie y el uso de los suelos,
en correspondencia con el uso actual, la distribución espacial y calidad
de las tierras en la empresa objeto de estudio; al mismo tiempo se proyectó
el uso de las mismas para un período de cinco años (2014–2018).
Se analizó la cantidad de fuerza de trabajo y su proyección para
el período 2014–2018, a partir de los análisis del procesamiento
de las encuestas, respecto a la tendencia y las características de la
misma.
La información general se registró a partir de los indicadores
propuestos, donde se contemplaron los aspectos técnicos y productivos
relacionados con la tecnología y organización del proceso productivo
que actualmente desarrolla la empresa, a partir del cumplimiento de siete etapas
de ejecución:
Selección de los escenarios y coordinación con los actores sociales
y directivos de la empresa.
• Diseño de la matriz de participante, buscando los facilitadores del
proceso.
• Información general de la unidad de producción (clima, suelos,
utilización de la superficie de la tierra disponible, datos económicos
y fuerza de trabajo).
• Talleres con grupos de actores sociales.
• Socialización del programa de desarrollo estructurado en las diferentes
unidades de producción y en función del programa de desarrollo
de la empresa.
• Creación de un sistema de información y conocimiento agrario
y rural en la Empresa Agropecuaria “Camilo Cienfuegos”.
• Perfeccionamiento continuo del programa de desarrollo de las entidades de
producción.
Para obtener la información necesaria se combinaron diversas herramientas,
tales como encuestas y entrevistas semi-estructuradas a un total de 25 productores,
los que se seleccionaron porque al inicio de la investigación eran los
que estaban reconocidos en el territorio como productores • líderes en
los diferentes cultivos, también se entrevistaron seis decisores y siete
administrativos que inciden en el desarrollo agropecuario del municipio para
un número total de 38 entrevistados. Los problemas se definieron como
una situación no deseada que necesita ser cambiada para lograr un desarrollo
sostenido de cada proceso determinado.
Las encuestas y entrevistas aplicadas se procesaron por el método de
análisis porcentual, lo que permitió la obtención de una
información más representativa y concreta.
Para la caracterización, interpretación y jerarquización
de los principales problemas, se utilizó la matriz FODA a partir de talleres
participativos y trabajos grupales efectivos, según procedimiento metodológico
al efecto, con enfoque gerencial, técnico y humano, que posibilitaron
definir su influencia dentro del sistema, además de determinar los factores
limitantes del desarrollo sostenible en la empresa (10).
Con el análisis y evaluación de los resultados de la matriz FODA,
se pudo tener un conocimiento exacto de la situación de las características
positivas y negativas de la empresa, que se han confrontado con el entorno,
y que está orientado principalmente a evidenciar las fortalezas y debilidades
al interior de la empresa y las amenazas y oportunidades que presenta en la
actualidad, así como su significación para el futuro. Se formularon
los objetivos estratégicos y las acciones que representan las metas que
se pretenden alcanzar, y en las que deben centrarse los esfuerzos organizacionales
de la entidad para establecer una mejor estrategia y proyección de desarrollo
(11).
El diseño de la estrategia está encaminado a aprovechar las fortalezas
para minimizar los efectos de las posibles amenazas. La formulación de
la estrategia no es un proceso conceptual, sino un proceso participativo que
va emergiendo poco a poco, a medida que el aprendizaje de la organización
deja de ser algo individual. La formulación de la estrategia es un proceso
de poder entre grupos en conflicto dentro de la organización y entre
las organizaciones y sus entornos, donde se trata de combinar las estrategias
e integrar las estructuras en una perspectiva configurativa única (12).
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
Los resultados
del diagnóstico mostraron que la empresa cuenta con un área total
geográfica de 9 438 ha y de ellas 8 478,8 ha (89,8 % del área
total) es cultivable y que además el 100 % se encuentra en explotación,
aunque se registraron 160 ha con una inadecuada explotación, dado por
la irregularidad en su manejo (Tabla
I).
La mayor cantidad de superficie se dedica a la producción ganadera, seguido
de los cultivos varios. Lo anterior guarda relación con la entrega de
tierra a los productores por la Ley 300 para su explotación eficiente,
los cuales han dedicado la mayor cantidad de estas tierras a ese tipo de uso.
Las Cooperativas de Producción Agropecuaria (CPA) y las de Créditos
y Servicios (CCS), constituyen las formas de producción que ocupan la
mayor superficie con respecto al área total. Sin embargo, las Unidades
Básicas de Producción Cooperativa (UBPC) solo ocupan un 13 %.
Desde el punto de vista edafológico, estas superficies poseen diferentes
características y hacen posible que tengan distintas aptitudes para la
producción. En correspondencia con la evaluación agroproductiva
de las mismas, los resultados del diagnóstico y análisis realizado
demostraron la presencia de cuatro categorías, al considerar las características
fisicoquímicas y morfológicas de los suelos, además de
los requerimientos fisiológicos de las especies cultivadas (Tabla
II).
Los suelos que clasifican con categoría I son menos del 50 % del área
total, lo que significa que la mayor superficie muestra limitaciones de uso,
necesidades y mayor demanda de prácticas de manejo. Estas características
de aptitud de los suelos en la entidad productiva, se deberá tener en
cuenta para la formulación y programación de planes integrales
de desarrollo agrícola en la empresa.
Del 100 % del fondo de tierra de la empresa 9 438 ha se acordó mantener
el uso anual de las 8 478.8 ha para la actividad agrícola y de ellas
el 100 % cultivadas para evitar su uso inadecuado. Además, se proyectó
mantener anualmente las 6 861,2 ha para cumplir los objetivos de la producción
pecuaria, por medio del establecimiento y mantenimiento de pastos naturales,
además de mantener las 134,9 ha anualmente para la explotación
forestal.
En la proyección realizada se consideró el mantenimiento de 959,2
ha de tierras no aptas por lo difícil que resultó su recuperación.
Lo anterior significa que la superficie actual deficientemente explotada debe
ser eliminada a partir del segundo año de la proyección e incorporada
a las que se explotan adecuadamente.
Un elemento que complementa el uso eficiente de las tierras dentro de la proyección
realizada, es el mantenimiento de una superficie dedicada a espejos de agua
para colaborar con la sostenibilidad de la empresa, por medio de la incorporación
de otros renglones económicos como lo es la producción piscícola,
para la cual se planificó desde 5 ha a partir del segundo año,
hasta 20 ha en el último año de la proyección dentro del
periodo 2014-2018.
En el análisis correspondiente a la fuerza laboral, se registró
que como record histórico la Empresa tuvo una plantilla cubierta de 2012
trabajadores, superior al año 2013 con 1888 trabajadores, de ellos 1459
hombres y 429 mujeres. La proyección hasta el año 2018 tiene una
tendencia a disminuir el número de trabajadores, debido fundamentalmente
al cumplimiento del proceso de disponibilidad laboral, al éxodo de trabajadores
y a la jubilación, como se muestra en la figura.
La disminución
del número de trabajadores anualmente guarda relación con el tipo
de forma de producción que se trate y por lo general, existe una tendencia
a disminuir en todas las formas de producción.
En sentido general, el diagnóstico estratégico participativo permitió
caracterizar las diferentes unidades de producción de la empresa, sus
circunstancias, las tecnologías, los talentos humanos y la capacidad,
intensidad y movilidad del sistema; donde se identificaron además las
limitaciones que afectan el funcionamiento, así como las causas que la
originan, proponiendo las posibles soluciones a los problemas detectados.
A partir de los resultados anteriormente expuestos, se efectuó un proceso
de reflexión y análisis interno y externo de la empresa, que permitió
identificar por medio de la matriz FODA, las necesidades que posee la empresa,
además de las fortalezas existentes (Tabla
III), lo que posibilitó construir la visión, misión
y objetivos de la empresa. Lo anterior significó definir de forma participativa,
el objeto social de la entidad, el por qué existe, la situación
actual de la misma (diagnóstico); la visión de la organización
dentro de un número de años futuros y la definición de
la estrategia a seguir. Se logró obtener los siguientes resultados:
Misión: Organizar la estrategia productiva y los servicios
técnicos especializados sobre la base de un crecimiento permanente y
comercializar las producciones agropecuarias de las unidades del sistema con
el propósito de cubrir, en primera instancia, las necesidades alimentarías
de todos los trabajadores y extender las posibilidades de venta a la población,
todo bajo un régimen de eficiencia económica y agricultura sostenible.
Visión: Lograr incrementos de producciones diversificadas,
agropecuarias y mejores servicios, a partir de la introducción de nuevas
técnicas y ciencia aplicada, así como obtener un desarrollo sostenible
en la cultura medio ambiental, convirtiéndose en líderes del sector.
Se reflejan los 16 problemas principales identificados, como resultado de los
talleres participativos efectuados, distribuidos en cinco problemas referidos
al capital humano, tres problemas en relación con la capacitación
y ocho problemas con la producción de alimentos.
Uno de los problemas identificados por los actores sociales del municipio y
que tiene repercusión para la producción de alimentos, es el déficit
de recursos para producirlos. En este contexto, se hizo referencia a las semillas
disponibles, ya que consideran deficiente los dos sistemas de entrega, el formal
a través de la empresa y su precio (para el caso de semillas mejoradas),
así como el informal con el intercambio que se establece entre investigadores,
productores y a través de proyectos.
Además, se hizo mención a la producción de alternativas
orgánicas y nutricionales en relación con la productividad de
los suelos, producción y comercialización de conservas y agua
como otros elementos fundamentales.
Existió el criterio generalizado de que es insuficiente el funcionamiento
del sistema de extensión agraria; sin embargo, por parte de los productores
existe la necesidad de adopción de nuevas tecnologías, innovación
y capacitación. Este sistema influye en el manejo no eficiente de los
recursos disponibles y el uso de alternativas agroecológicasB.
En la planificación estratégica se identificaron cinco objetivos
estratégicos y un total de 20 acciones. Este es un proceso para decidir
qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo
y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo y qué
se hará con los resultados. Lo que no debe confundirse con tomar decisiones
adelantadas, pues las mismas sólo deben tomarse en el momento adecuado
(13).
Esta estrategia es un proceso de acción viable a seguir para el logro
de los objetivos y en consecuencia, para la concentración intencional
de los esfuerzos y recursos necesarios a tales fines, se precisó sobre
la base del balance de las fuerzas de la organizaciónC.
Objetivo estratégico 1: Organizar y consolidar el sistema
de dirección.
Acciones:
a) Realizar talleres para capacitar a los especialistas a nivel de empresa en
la dirección por objetivos estratégicos.
b) Instrumentar la aplicación de los objetivos estratégicos a
nivel de unidades productoras.
Objetivo estratégico 2: Organizar y garantizar el programa
de desarrollo agropecuario integral del municipio.
Acciones:
a) Proyectar casuísticamente el vínculo de la entidad con los
centros de investigación, logrando al máximo la introducción
de los resultados de investigación y del fórum de Ciencia y Técnica.
b) Apoyar todo el proceso de reordenamiento de la empresa con el aporte de soluciones
a los problemas que aparecen en el diagnóstico de la misma.
c) Definir los volúmenes de producción de viandas, granos, hortalizas
y frutas a producir, según las necesidades de autoabastecimiento del
municipio, así como aportes a otros territorios. Teniendo en cuenta las
áreas disponibles, su composición, tecnificación de la
maquinaria y riego, así como otros recursos necesarios.
d) Proponer la diversificación y maximización de las producciones
de ganado menor en todos los sectores y entidades para lograr el 100 % de autoabastecimiento
de estas producciones en el territorio.
e) Acompañar y controlar el movimiento de la agricultura urbana y suburbana
mediante la capacitación de los productores, con el acceso de la información
científica y el incremento del vínculo agricultor–investigador.
f) Incrementar las áreas de gtranos (arroz, frijoles) con el objetivo
de sustituir importaciones.
e) Evaluar el sistema de producción de semillas en el municipio.
h) Introducir la utilización de bioinsumos para la producción
de alimentos.
i) Potenciar la utilización de la agroindustria en el municipio.
Objetivo estratégico 3: Promover y controlar el desarrollo
de la capacitación y atención integral a los trabajadores.
Acciones:
a) Se proyecta en cada entidad las necesidades de fuerza de trabajo obrera y
calificada y sus necesidades de capacitación.
b) Se realiza un diseño de capacitación que corresponda con las
necesidades existentes y vincule a los especialistas integrales y decisores,
con los productores e Institutos de investigación.
c) Establecer un programa de capacitación dirigido a dar respuesta al
banco de problemas existentes.
Objetivo estratégico 4: Promover y controlar la aplicación
de la ciencia y la técnica.
Acciones:
a) Se implementa la estrategia de extensión agraria.
b) Se implementa el programa de uso y conservación de los suelos.
c) Se promueven soluciones que introduzcan una mayor calidad y diversidad de
las producciones, teniendo en cuenta la oferta y la demanda del mercado nacional.
Objetivo estratégico 5: Lograr la eficiencia en el proceso
de entrega y uso de tierras ociosas.
Acciones:
a) Se alcanza más del 90 % de eficiencia en el proceso de entregas ociosas.
b) Se incrementan las inspecciones y auto inspecciones a la tierra para disminuir
las ilegalidades.
c) Se logra un mejor funcionamiento de la comisión municipal de asuntos
agrarios.
Un aspecto innovador que se trata de replicar y difundir en el desarrollo futuro
de las Empresas Agropecuarias es el diseño participativo de los planes
de producción de las entidades productivas. Este proceso de diseño
se basa en la participación activa de los productores como alternativa
al diseño tradicional que parte de las necesidades de las empresas, orientado
verticalmente hacia las fincas. El diseño participativo permite al productor
tener voz en lo que se quiere lograr con la finca, adapta su desarrollo a sus
capacidades y su visión, y permite destacar más claramente las
necesidades de capacitación para lograr los objetivos propuestos (14).
Otro aspecto que constituye un instrumento para alcanzar los objetivos propuestos
es el plan de acción en el cual se manifiesta o proyecta el vínculo
planificación-ejecución (15). En este contexto, la empresa “Camilo
Cienfuegos” a partir de las experiencias proyecta las estrategias para el futuro
con la aplicación de las acciones planificadas y la incorporación
de otros elementos de enriquecimiento tecnológico, además de la
aplicación eficiente de la ciencia y la técnica (16).
CONCLUSIONES
• Existen elementos
tales como la necesidad de adopción de nuevas tecnologías, la
innovación y la capacitación por parte de los productores que
hacen insuficiente el sistema de desarrollo del sector agropecuario en la empresa
“Camilo Cienfuegos”.
• La introducción de variedades resistentes a la sequia, bioinsumos y
la potenciación de la agroindustria son propuestas fundamentales en la
estrategia para el desarrollo agropecuario de la empresa “Camilo Cienfuegos”.
• La deficiente producción de semillas es uno de los principales problemas
identificados por parte de los productores, influenciado por el déficit
de los recursos e insumos para producirlas, la insuficiente infraestructura
para la producción, el beneficio, la conservación de semillas
y equipamiento obsoleto y no contar con un buen sistema integral de semillas
en el territorio.
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Recibido: 31 de
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Aceptado: 24 de septiembre de 2014
Ms.C. María
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Email: misabel@inca.edu.cu